卢卡，坐落在意大利中部的一座古城，以大量罗马风格古教堂和众多艺术珍品闻名于世，每年吸引大量游客前往。假如没有疫情，广东东方精工科技股份有限公司（下称“东方精工”）董事长唐灼林每年都要飞往卢卡几趟，不是为了这里的名胜，而是为了他的事业。
早在2014年，波纹纸箱包装设备厂商东方精工首次发起跨国并购，以4080万欧元(折合人民币3.56亿元)收购其产业链上游企业——位于意大利卢卡的佛斯伯集团（下称“佛斯伯”）60%股份，其在全球波纹纸板生产线设备行业位列第二。
这是一起典型的“蛇吞象”并购案例。彼时，佛斯伯的销售额已达10亿元，在欧洲美国均建有生产基地，享有全球品牌知名度与影响力。而位于佛山的东方精工的销售额仅为3亿多元，全球布局也才刚刚起步。
这也是为数不多的中企海外并购成功案例，唐灼林也颇为此感到骄傲。从2014年并购至今，佛斯伯经营业绩连年保持快速稳定增长，营业收入实现超过2倍的增长，净利润实现约3倍的增长。由东方精工培育的佛斯伯亚洲，去年也实现了3.5亿元的营收。
唐灼林说，并购不难，有钱就可以买，关键是买回来后公司要有好的发展。那么，东方精工是如何让“买卖”变得有价值的呢？它的并购经历能带来哪些启示？
2011年的东方精工，正处于上市前夕。对当时的管理团队来说，开启全球并购、走向行业龙头，看似遥不可及。
很少有人知道，东方精工差点被并购。当时，一家美国的行业头部企业看中其成长性，提出3亿元的并购邀约。一边是十数倍于营收的并购价格，另一边是并不明晰的发展前途，唐灼林也有所摇摆。但在几经思量和权衡后，他拒绝了并购提议，决心推动企业上市。
“现在回过头来看，上市是更长远的发展之路，但当时做这个决定不容易。”东方精工相关负责人说。
2011年，东方精工成功登陆A股市场，为企业日后走向并购扩张的道路奠定了重要基础。在首次公开募股完成后，2013年前后，手里有“余钱”的东方精工就开始谋划并购。
实际上，当时全球瓦楞纸设备行业正从分散走向集聚，有突出贡献的公司加速抢占市场，行业集中度慢慢的升高。而在市场潜力巨大、制造实力强劲的中国，还没有诞生一家行业龙头企业。
在唐灼林看来，如果波纹纸箱包装设备行业出现新的世界级企业，那这个企业一定会在亚洲，也一定会在中国，“既然如此，为什么我们不去做？”怀着这样的志向，东方精工在发展上对标全球标杆企业，在谋划并购时，也将目光投向了行业龙头。
巧的是，处于欧亚大陆另一端的意大利企业佛斯伯也正在寻找合适的买家。创建于1978年的佛斯伯，在全球高速宽幅波纹纸板生产线领域稳坐第二把交椅，享有很高的品牌知名度和影响力。
与众多老牌欧洲企业一样，佛斯伯的创始股东已经70多岁，企业面临无人接班的困境，也缺乏创新和发展的动力。当时，佛斯伯主要竞争对象——行业龙头德国BHS公司在中国乃至亚洲市场占据庞大的市场占有率。而佛斯伯虽在欧美市场强势，但在亚洲市场对其来说仍是一片空白。
对佛斯伯来说，要想追赶对手，保住市场地位，拓展亚洲市场是迫切的战略需要。站在发展的十字路口，“易主”成为佛斯伯更好的选择。
此时，东方精工也看准时机抛出了橄榄枝。2013年，东方精工向佛斯伯提出了并购提议，以4080万欧元收购佛斯伯集团60%的股份。一方是想进军欧美高端市场的中国公司，一方是想突破亚洲新兴市场的欧洲老牌企业，双方几乎是一拍即合。
从2013年7月启动并购，到2014年3月完成60%股权交割，东方精工仅用了8个月。在完成60%股权交割三年之后，东方精工于2017年以3313.52万欧元购买了佛斯伯剩余的40%股份，佛斯伯成为东方精工的全资子公司。
这一并购交易是真正的“蛇吞象”：当时东方精工销售额仅为3亿元左右，而佛斯伯销售额高达10亿元。实现“以小并大”既与东方精工在国际市场的声名鹊起有关，但更离不开长期资金市场的杠杆效应。
“作为上市公司，借助资本的力量，最终撬动了海外的优质资产。”东方精工相关负责人说。
此次并购交易让东方精工实现了产业链延伸，也让其跻身全球行业前列。但对于东方精工来说，并购只是第一步，挑战才刚刚开始。
过去十多年来，众多中国企业用实践印证，跨国并购是通往世界一流企业的重要路径。但这条道路充满荆棘，成功者寥寥。
国际购并联盟在华成员英特华于2019年发布的一项调查报告数据显示，中国企业海外并购失败率高达70%。失败原因既包括并购中的战略决策出现偏差，也包括后期整合不到位，导致最终并购效果不佳。
在成为佛斯伯的新主人后，东方精工也面临整合难题，其中最先突显的当属跨国并购背后的文化和管理冲突。
东方精工相关负责人有一个至今印象非常深刻的例子。在合并早期，中方员工与欧洲员工一同出差入住四星级酒店，欧洲方面发来投诉邮件，质疑为何不住五星级酒店，认为这是不尊重员工和公司；而东方精工从成本管控方面出发，也认为对方的想法难以理解。
这是一个不起眼的冲突，但怎么样处理这样的冲突，往往会决定了双方能否真正融合。东方精工选择了结果导向而非过程控制的管理模式，只要达成双方确定的盈利目标，东方精工对佛斯伯的经营管理不做干涉。
“其实管理的精髓，不是以你为主或以我为主，而是以适用为主，我们遵循海纳百川、和而不同的理念。因为企业真正的目的不是控制，而是盈利。”东方精工相关负责人说。这一理念确保了并购后的平稳过渡。
在颇为敏感的人员调整问题上，东方精工采取了最大化保留原管理结构的办法，对于高级职业经理人等管理人员不作任何变动，将并购交接可能会引起的震动和影响降至最低。同时，为了激发团队的创新动力，东方精工遵循利益共享的原则，给予管理层和员工充分的股权和收入激励。
“现代管理学之父”德鲁克认为，只有并购方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业做出什么贡献，而不是被并购方公司能为并购方做出什么贡献，并购才有可能成功。
东方精工深知佛斯伯集团的困境在于，企业利润几乎都用来分成，对技术创新和产品研发没有太大动力，这直接限制了企业的发展。为了让佛斯伯突破发展瓶颈，东方精工大手笔增加了企业的创新研发投入。
2014年完成并购后，东方精工和佛斯伯在佛山南海共同设立了佛斯伯亚洲公司。这既是为帮助佛斯伯开拓亚洲、非洲、南美洲等新兴市场，同时也成为东方精工进行技术转化、提高创造新兴事物的能力的重要载体。
东方精工相关负责人透露，东方精工推进佛斯伯供应链本土化成效显著。到目前，除了部分核心元器件，波纹纸板生产线%以上的零部件供应都已经实现了国产化。
在东方精工的助推下，佛斯伯的品牌影响力和国际竞争力慢慢地增加，牢牢占据全球第二的行业地位，并且逐步缩小与全球“老大”的差距。多个方面数据显示，2014年至2016年，佛斯伯净利润实现30%以上的年复合增长率。
“在欧洲，老牌企业很难取得这样大的业绩跃升。”东方精工相关负责人说，“并购之初，意大利政府有诸多忧虑，担心公司发展不好影响当地就业，但东方精工最终成功打消了这些顾虑。”
佛斯伯不仅给东方精工带来了直接的经济效益，也为其日后的并购打开了新的想象空间。以收购佛斯伯作为落子欧洲的第一步棋，东方精工开启了在国际市场的“连环并购”。
这既是东方精工发展壮大的需求，也是整个瓦楞纸设备行业的大趋势——龙头纷纷通过并购延伸产业链，筑牢护城河。2016年，东方精工收购了欧洲高端波纹纸箱印刷包装产线年，在国际贸易摩擦加剧、中企海外并购屡屡受阻的大背景下，东方精工通过佛斯伯收购了西班牙老牌企业Tiruna集团70%股权。2020年又收购了高端瓦线制造商Agnati相关业务资产，深化了全球产业布局。
其中，Tiruna是一家有着百年历史的企业，其生产的高端瓦楞辊和压力辊是瓦楞纸设备的核心精密部件，全球仅有两三家公司能够生产。此次收购的完成，标志着东方精工进一步强化了其全球供应链的安全性。
在实现产业链纵向延伸之后，东方精工开始尝试通过并购实现横向拓展，开辟第二增长曲线。
打造第二增长曲线的一大动因是为了“错峰填谷”。东方精工所属的瓦楞机械行业是to B端的，有周期性波动的问题；而to C端的产业相对具有业绩稳定性，所以公司需要通过“B端＋C端”的搭配组合来降低企业风险，实现稳健发展。2015年，东方精工收购苏州百胜科技有限公司（现已改名“苏州百胜动力机器股份有限公司”，下称“苏州百胜”）80%股份。苏州百胜是国内水上动力细致划分领域的单项冠军，也是中国舷外机行业唯一一家达到欧美产品质量标准的公司。
作为国内“舷外机龙头”，苏州百胜当时正面临增长瓶颈，在发展壮大和技术创新上举步维艰。复制佛斯伯的成功经验，东方精工没有对苏州百胜的管理层进行“换血”，基本保留了原有管理人员。只是派驻了一位销售负责人，通过结果导向和正向激励，激活企业的发展动力。
在完成并购后，苏州百胜同样迎来了快速地发展，实现了营收和利润的翻番。2021年，苏州百胜实现盈利收入4.69亿元，净利5721万元。
在接手苏州百胜后，东方精工对其产品提出了新的标准，直接对标美国水星、日本雅马哈这两家行业有突出贡献的公司。“要敢于将目标定得高一点。过去苏州百胜只能生产60马力的动力产品，现在可以生产115马力的，同时还在研发300马力的。”东方精工相关负责人说。
近日，东方精工分拆苏州百胜至创业板上市申请获得深交所受理。目前国内A股市场尚无以舷外机为主营业务的上市公司，苏州百胜有望成为国内A股市场舷外机第一股，在东方精工的并购成绩单上写下又一成功案例。
我们现在光想到要把产能转移出去，把东西卖出去，这还是单向的思维，没有从循环的角度想。要从头想，80年代的时候，我们为何需要造别人已经会造的东西？做桑基鱼塘不挺好吗？养桑、抓鱼，现在看是很浪漫的生活，为什么我们不干了？为何需要到处搞工厂？
这背后有两个意义。第一，我们造的东西比他们造的便宜，所以我们的人更容易买得起；第二，我们造东西赚的钱比做桑基鱼塘多。同样的道理，非洲的人民能靠种水稻、养水牛，然后源源不断买我们的制造品吗？能买，但买不了多少。最重要的是让他们能挣更多的钱，然后来买更多的东西。
要把一些技术在适合他们的情况下转过去，他们做不了的零部件由我们做。原来日本、美国对我们是这一个角色，现在我们对印度、对越南、对非洲是这一个角色。要换位思考，80年代的日本人怎么想的，他是怎么到中国来的，80年代的港商台资怎么来的？然后80年代我们怎么起来的，我们为什么一定要搞制造？全世界都是一样的道理。
当今很多中国公司，已走到全球化很高的水平了，已形成能力了。不光做高端的设备往发达国家卖，下一步到发达国家收购工厂，管理他们的厂子，这个都是升维的本事。但还要练练降维的本事，越南和印度都是很有潜力的市场。
最重要是要有循环的思想，永远要找到新的供给点和需求点。从这个方面看，在跨度较大的全球市场上都占据一定位置，本身就会增加安全性，这个层次不行了，那个层次可能就行了。
在专利付费上也要有循环的思想，有来有往才能长久。要看看我们中国公司，有没有花钱买过人家的专利使用。其实我们作为后发，如果有一定经济实力买他一些专利，要让他有个长流水的收入，然后我们的利益当中有一些他的利益，这样互相之间的紧张关系就会缓解。
这既是主动地缓解对外关系，同时也是培养我们自己的好习惯。因我们总有一天要做研发，将来开发出来的东西，专利本身也变成一个商品。你做了研发如果都没人买账，研发的投入就会让大家裹足不前。
并购也是这一个道理，要给他们一部分股份，都有股份的优点是大家的利益捆绑在一起，你中有我我中有你，“下手”也下不得狠。所以但凡有可能，控股、参股都可以，留一点股份很重要。
经营企业就像驾驶一艘航船，掌舵人的眼界有多宽、格局有多高，决定了这艘船能驶向多远的未来。
在“分岔处”的战略决策，是真正考验企业家功力的重要时刻，也是决定企业走向的关键节点。
当面对被收购还是坚持长期主义的发展之路时，东方精工董事长唐灼林谨慎地选择了后者，这才有了这家如今被称为“并购高手”的跨国企业。从被并购方到主动发起并购的一方，分岔路口的抉择决定了企业的走向。
如果说拒绝被并购而选择上市是走对了企业长远发展的第一步，那么这一步则为后续发展奠定了坚实的基础，也是后续一系列关键抉择得以顺利实施的前提。
2014年，东方精工作为一家销售额3多亿元的企业，却能成功并购销售额10亿元的意大利佛斯伯集团60%的股份，一大关键要素就是上市为公司进行资本运作、利用资本力量提供了可能，最终成功撬动了体量远大于自身的欧洲老牌企业。
在商业世界的风浪中，企业的航船会一次次遇到需要掌舵定向的关键时刻。对于东方精工来说，2015年同样铭刻了公司发展的一个重要节点。
在瓦楞机械这个赛道上，东方精工已经跑到了头部企业的位置，考虑到行业天花板，继续发展的空间也相对有限。是继续深耕这个面向B端的单一主业，还是B端、C端同时发力，谋划“双主业”版图？
经过审慎判断，东方精工选择了最有利于企业长远发展的方向。2015年，东方精工收购苏州百胜80%股份。以这家国内舷外机龙头为动力，东方精工点燃了企业二次发展的引擎，通过B端+C端的产业布局，实现了稳健发展。
当时东方精工面临是否收购西班牙老牌企业Tiruna集团的抉择。Tiruna集团是一家有着百年历史、专注生产高端瓦楞辊和压力辊的顶尖制造商，是佛斯伯集团高端波纹纸板生产线的供应链企业。
从东方精工当时的发展来说，并无迫切的收购需求，扩大规模也会对管理造成很多压力。但是从长远来看，全球高端瓦楞辊生产企业不过两三家，其中一家已被对手收购，另一家在洽谈中，如果不将Tiruna收入囊中，将来可能会面临“卡脖子”的困境。最终东方精工一举拿下Tiruna集团70%股权，确保了产业供应链的安全性。
企业的关键决策是如何一步步决定其发展走向并最终成就企业自身的，东方精工的发展就是生动的演绎。
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